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驴C贸mo evoluciona el rol del CEO de una startup cuando se convierte en una scaleup?

Si hay alguna verdad universal en el mundo de las startups, es que no te vas a aburrir. Cambios, iteraciones, escalado, fases nuevas para las que no estabas preparado鈥 Y esto es especialmente cierto para el CEO de la startup, ya que a lo largo del proceso de validar, escalar y luego maximizar un negocio su papel cambia de forma muy importante.

Aunque ya hace alg煤n tiempo hablamos de las 3+1 principales responsabilidades del CEO de una startup, la realidad es que su rol no s贸lo evoluciona sino que cambia profundamente con el tiempo鈥 y resulta dif铆cil adaptarse en cada nueva etapa.

Tal como dice Ali Rowghani realmente toda startup pasa por 3 fases diferenciadas (aunque a veces los l铆mites se desdibujan):

Construir un gran producto que los usuarios amen

Crear una empresa que maximize la oportunidad que el producto ha puesto de manifiesto

Reinvertir los beneficios del modelo para seguir construyendo nuevos productos e ideas disruptivas.

Y aunque hay much铆sima informaci贸n sobre qu茅 hacer en la primera etapa (donde se concentran una gran mayor铆a de startups), resulta complicado aprender qu茅 pasa despu茅s鈥 donde curiosamente, y a diferencia de lo que se piensa, las cosas no se vuelven m谩s f谩ciles, sino m谩s complicadas.

EL ROL DEL CEO AL INICIO DE LA STARTUP

Al principio, y durante gran parte de la primera fase, m谩s que CEO suele ser el CPT 鈥 Chic@ Para Todo, o lo que es lo mismo, no s贸lo est谩 involucrado profundamente en la construcci贸n del producto sino que tambi茅n se encarga de dar soporte y resolver la mayor铆a de problemas y trabajos nuevos o no directamente relacionados el producto (que no son pocos). Es un rol orientado al 100% a la ejecuci贸n.

De hecho, una visi贸n interesante (aunque no comparto al 100%), es el considerarlo el 鈥渄escorchador鈥 de nuevas 谩reas (un rol que m谩s adelante debe ceder al COO): 驴Es necesario montar un grupo de operaciones? 驴hay que poner en marcha el rol de recursos humanos? Primero el CEO de la compa帽铆a aprende a hacer las tareas, establece una serie de procesos b谩sicos y ejecuta鈥 y una vez se empieza a estabilizar el 谩rea, contrata a alguien mucho mejor que 茅l para llevarla a cabo.

Las ventajas de este enfoque son claras: existe un conocimiento y conciencia clara de c贸mo funciona cada 谩rea, y sobre todo, un criterio sobre qu茅 deber铆a saber el candidato que vaya luego a cubrir este puesto, y qu茅 cosas valorar en 茅l.

Por contra, implica un CEO sobrecargado (ya que desgraciadamente en las startups las cosas no suceden de forma secuencial, sino como dicen los americanos, SHTF), adem谩s de que el CEO no est谩 trabajando seguramente en los elementos clave de su trabajo en esta fase:

Hablar todos los d铆as con usuarios y clientes, y validar con experimentos las hip贸tesis iniciales del negocio

Crear un producto que sea 10x mejor que los de la competencia, consecuencia del trabajo de validaci贸n previo

Gestionar con cuidado la caja, y si es necesario buscar financiaci贸n, para que el dinero aguante hasta que el mercado responda al producto

En todo caso, el CEO en esas primeras fases a menudo est谩 en las trincheras, con el barro hasta las rodillas peleando cada palmo de terreno junto con el resto del equipo, con poco tiempo para pensar en el tipo de compa帽铆a que est谩 construyendo, o en delegar鈥 lo cual es normal y casi dir铆a correcto:Si no funciona el negocio, por muy bien que hayas estructurado la compa帽铆a, has perdido el tiempo.

Sin embargo, si hay mucha suerte y la compa帽铆a es capaz de hacer bien las cosas (y el mercado lo valora con ventas), empieza a producirse un cambio paulatino en la compa帽铆a. La piedra que empuj谩bamos alcanza un punto donde el terreno empieza a hacerse cada vez m谩s llano鈥 y si todo va bien, nos encontramos con una pendiente hacia abajo cada vez mayor, a veces corriendo detr谩s de ella.

驴CU脕L ES EL ROL DEL CEO DE UNA SCALEUP Y C脫MO EVOLUCIONA?

En esta nueva etapa, donde cada vez va a haber m谩s gente empujando la piedra, cuando es clave el seguir corriendo e impulsando la piedra sin que nadie se caiga por el camino y tomando cada vez m谩s decisiones, el papel del CEO tiene que cambiar.

Al principio el papel del CEO de una startup es trabajar *dentro* de la empresa, pero luego debe cambiar a trabajar *en* la empresa

Una vez la startup ha confirmado que existe una demanda real, donde las ventas (y todas las dem谩s 谩reas) empiezan a acelerar, se produce una maduraci贸n de startup a scale up. De b煤squeda del modelo de negocio a ejecuci贸n y escalado del mismo.

Hay gente que cifra este punto en t茅rminos de tama帽o de equipo (cuando se superan las 20-40 personas, y empiezan a haber diferentes sedes), pero es algo que depende enormemente del modelo de negocio y del mercado de la empresa鈥 aunque bien es cierto que se produce un punto de inflexi贸n en este punto, ya que surgen nuevos problemas y requisitos para los que no est谩bamos preparados.

Lo que est谩 claro, es que en este momento la agenda y objetivos del CEO deben cambiar, enfoc谩ndose mucho menos al d铆a a d铆a y m谩s a trabajar en *construir* la empresa鈥 algo que es enormemente complicado, ya que nuestro impulso natural es seguir estando involucrado diariamente en todas las decisiones de producto, interaccionando con los clientes continuamente e incluso trabajando en el producto. Pero no, es un momento donde la clave es delegar en el estupendo equipo que has empezado a construido en la fase anterior.

A煤n as铆, es un momento donde suelen producirse tensiones dentro de los equipos y con el resto de fundadores, ya que las prioridades y dedicaci贸n del CEO cambia鈥 y esto si no se ha explicado y comunidado correctamente, puede generar roces innnecesarios.

Dicho esto, en mi opini贸n, y mientras sea humanamente factible, el CEO deber铆a seguir:

Estando involucrado en las decisiones de reclutamiento (s贸lo 煤ltimas fases)

Asegur谩ndose de que la evoluci贸n del producto est谩 alineada con la visi贸n (pero no en el d铆a a d铆a)

Comunicando al equipo, en todo momento, sobre hacia d贸nde va la compa帽铆a y los hitos principales de negocio (soy muy fan de la hipertransparencia)

Adem谩s de estas tareas, hay una serie de puntos clave que s铆 o s铆 debe poner el foco el CEO de la empresa:

CULTURA

Ignorada o incluso despreciada por muchos, la cultura de la empresa es una de sus principales armas competitivas, es lo que la define como compa帽铆a. Aunque hablaremos de ella en profundidad m谩s adelante, la cultura surge desde el primer d铆a de la empresa, y en la primera fase es relativamente f谩cil de gestionar, por la cercan铆a del equipo, la gran comunicaci贸n鈥tc. Pero una vez la compa帽铆a empieza a crecer, es clave el trabajo deliberado del CEO y de todo el equipo en mantenerla, evolucionarla y compartirla.

TALENTO

M谩s all谩 de intentar estar en todas las decisiones de contrataci贸n de la compa帽铆a, en esta fase es clave el formalizar y escalar el sistema de retenci贸n y atracci贸n del talento. Adem谩s, y dado que como CEO no vas a poder estar en el d铆a a d铆a, deber铆as asegurarte de tener un equipo de gesti贸n senior de primer nivel perfectamente alineado con la estrategia, principios y cultura de la empresa鈥 algo mucho m谩s f谩cil de decir que de hacer.

Lo que es un hecho, es que el contar lo antes posible con una persona de primer nivel dedicada a las personas y al talento es uno de los signos que marcan las grandes empresas.

SOCIOS Y STAKEHOLDERS

La gesti贸n de los socios actuales de la compa帽铆a, as铆 como la identificaci贸n y trabajo con los diferentes stakeholders (interesados) en la scaleup es absolutamente prioritaria. Por eso es importante dedicar un tiempo relevante de nuestro calendario a hablar con ellos, comprender sus motivaciones y aprovechar su papel鈥 lo que incluye desde socios o inversores a terceros como medios de comunicaci贸n, proveedores o reguladores, por ejemplo.

FINANCIACI脫N

Hay una tarea que nunca va a cambiar dentro de tu conjunto de responsabilidades, y esta es hacer que haya dinero en la caja. Quiz谩s en este punto la situaci贸n de la misma haya cambiado, y ya no te tengas que preocupar de la supervivencia de la empresa (por haber llegado a breakeven 鈥 algo de lo que hablaremos pronto)鈥 pero siempre debes ser consciente de la situaci贸n de la empresa, y c贸mo financiar posibles proyectos de expansi贸n, crecimiento, nuevas l铆neas de negocio鈥tc.

ESTRATEGIA

Al igual que el rol del CEO cambia, tambi茅n suelen cambiar los objetivos de la empresa en esta transici贸n, y dise帽ar una estrategia medible que siga alineada con la visi贸n, es uno de los grandes desaf铆os. Esto implica dedicar tiempo y esfuerzo a entender por qu茅 suceden las cosas (驴qu茅 empuja realmente el crecimiento?驴por qu茅 crece m谩s 茅sta linea de negocio que la otra?), y definir acciones para aprovechar lo aprendido.

En esta fase, al igual que en una partida de ajedrez, la clave es pensar varios movimientos por delante de la situaci贸n actual. Seguro que conoces el famoso refr谩n: 鈥淟os buenos jugadores de hockey est谩n donde est谩 el disco. Los grandes jugadores de hockey est谩n donde estar谩 el disco鈥.

INDICADORES Y OBJETIVOS

Uno de los aspectos m谩s obvios cuando analizamos el panorama empresarial actual, es que los objetivos y m茅tricas que usamos desencadenan comportamientos鈥 y una de las tareas m谩s complejas e importantes que hay en esta fase es definir objetivos alineados con la estrategia y la cultura no s贸lo para la compa帽铆a sino para las personas y grupos que la conforman. Mucho m谩s f谩cil de decir que de hacer, pero resulta clave comprender c贸mo influir en el crecimiento y alinear a la compa帽铆a en esa direcci贸n.

Hay muchos CEO de startup que no se sienten c贸modos en este cambio de rol de 鈥渃reador鈥 a 鈥済estor鈥, de 鈥渂煤squeda鈥 a 鈥渆jecuci贸n y escalado鈥濃 y no pasa nada, si hay algo que define a la mayor铆a de los emprendedores es nuestra pasi贸n por crear. Por eso, algo que debemos considerar es si seguimos siendo nosotros los mejores para liderar la compa帽铆a, o si es mejor otra persona, y nosotros pasar a un rol de producto o similar.

Lo que en ning煤n caso podemos hacer es abdicar de nuestra responsabilidad como fundadores, manteniendo la visi贸n de hacia a d贸nde vamos. Empieza una 茅poca igual de apasionante que de compleja鈥 :-)

驴QU脡 OPINAS?

 

www.javiermegias.com

Fecha de publicación:

05/09/2018

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