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C贸mo lograr que las personas acepten una decisi贸n dif铆cil

Imagina esto: eres es director de una empresa de fabricaci贸n y los pedidos han aumentado. Sabes que deber铆as estar celebrando pero, en cambio, lo sientes como una maldici贸n. Tus plantas de fabricaci贸n tienen muchas limitaciones de capacidad y de material, por lo que sabes que no puedes cumplir con estos pedidos. Ahora debes decidir cu谩les servir, cu谩les retrasar y cu谩les rechazar.

Tu decisi贸n definir谩 quien gana y quien pierde: clientes desesperados, comerciales enfadados y empleados frustrados. Y, si no lo haces bien, tu reputaci贸n con todos ellos tendr谩 un gran impacto.

Aqu铆 hay otro escenario de decisi贸n dif铆cil: te acaban de decir que te han despedido. No es del todo sorprendente ya que tu empresa, y la localidad en la que vives, no van bien. 驴Permaneces en tu deprimida poblaci贸n donde tus hijos van al colegio? 驴O te mudas a otra zona donde los trabajos son m谩s abundantes?

Esta decisi贸n est谩 llena de malas opciones y una buena dosis de incertidumbre. Si te mudas, tendr谩s un mont贸n de gastos e incluso podr铆as perder los beneficios por desempleo que est谩s recibiendo. Si te quedas, estar谩s en el mismo barco que tu vecino que ha estado sin trabajo durante dos a帽os.

Cada l铆der debe tomar decisiones dif铆ciles que tendr谩n consecuencias directas en su empresa, su reputaci贸n y su carrera. El primer paso para tomar estas decisiones es comprender lo que las hace tan dif铆ciles. Alexander George, que estudia la toma de decisiones en los equipos presidenciales, se帽ala dos caracter铆sticas:

鈥 Incertidumbre: los presidentes nunca tienen el tiempo o los recursos para comprender completamente todas las implicaciones que tendr谩n sus decisiones.

鈥 Complejidad del valor: 茅ste es el t茅rmino de George para explicar que incluso las 鈥榤ejores鈥 decisiones da帽ar谩n a algunas personas y socavar谩n los valores que los l铆deres preferir铆an apoyar.

Las decisiones que los altos directivos, los mandos intermedios, los empleados de primera l铆nea y los padres tienen que tomar a menudo tienen las mismas caracter铆sticas. La incertidumbre y la complejidad del valor nos hacen vacilar, demorar y diferir cuando necesitamos actuar.

驴Qu茅 pasos pueden dar los l铆deres para enfrentarse a estos factores al tomar decisiones?

Superar la incertidumbre

Nuestras reacciones iniciales a la incertidumbre a menudo nos meten m谩s en problemas. Ten cuidado con las siguientes cuatro trampas.

鈥 Rechazo. A menudo parece que los problemas nos sorprenden cuando, en realidad, lo que ha sucedido es que no hemos podido reconocer el problema cuando est谩 surgiendo. En lugar de lidiar con los problemas cuando se comienzan a cocer a fuego lento, los evitamos, e incluso los descartamos hasta que est谩n a punto de ebullici贸n. Por ejemplo, tal vez tu planta de producci贸n no ha estado funcionando a pleno rendimiento durante un tiempo y adem谩s ha habido interrupciones ocasionales en la cadena de suministro. En lugar de abordar estos problemas, los aceptas como normales. Entonces, 鈥榙e repente鈥, no puedes completar pedidos.

鈥 Fijaci贸n. Cuando se presenta un problema, la adrenalina inunda nuestro cuerpo y a menudo nos concentramos en la amenaza inmediata. De esta forma, no podemos pensar estrat茅gicamente. Si te centras exclusivamente en la amenaza obvia, a corto plazo, a menudo significa que omites el contexto m谩s amplio y las ramificaciones a largo plazo.

鈥 Sobre simplificaci贸n. El instinto de luchar o de huir tambi茅n nos hace simplificar demasiado la situaci贸n. Dividimos el mundo entre 鈥榓migos鈥 y 鈥榚nemigos鈥 y vemos nuestras opciones como 鈥榞anar鈥 o 鈥榩erder鈥 u 鈥榦pci贸n A鈥 u 鈥榦pci贸n B鈥. Tomar una decisi贸n exitosa a menudo requiere ir m谩s all谩 de las simplificaciones y descubrir nuevas formas de resolver el problema. 

鈥 Aislamiento. Al principio podemos pensar que si contenemos el problema ser谩 m谩s f谩cil de resolver. Por ejemplo, puedes sentirte m谩s seguro ocultando el problema a tu jefe, tus compa帽eros y a los clientes mientras piensas qu茅 hacer. Pero como resultado, puedes esperar demasiado antes de hacer sonar la alarma. Y, para entonces, est谩s con el agua al cuello.

Para evitar estos problemas, o para salir de ellos una vez que ya has ca铆do en ellos, es mejor dar pasos adelante sin comprometerte a tomar una decisi贸n demasiado r谩pido. A continuaci贸n hay cinco cosas que puedes hacer para reducir la incertidumbre a medida que eval煤as tus opciones.

鈥 Eval煤a la situaci贸n. En primer lugar, piensa de manera justa y mide los riesgos de no actuar. Ver lo que puede suponer, te alejar谩 de evitarlos. Segundo, considera las ventajas y los inconvenientes de tus opciones. Recorre diferentes escenarios para descubrir los posibles riesgos ocultos y plantear nuevas opciones. Por ejemplo, si has perdido el trabajo, no actuar conlleva riesgos inaceptables. Mudarte a una zona con m谩s trabajo podr铆a tener sentido, pero tambi茅n conlleva gastos. Haz una lista de los costes y los beneficios de mudarte y de no hacerlo.

鈥 No te quedes estancado. Desaf铆a cualquiera de las suposiciones que hayas hecho. Preg煤ntate: 鈥樎縋odemos hacer ambas cosas?鈥 y 鈥樎縬u茅 otras opciones hay disponibles?鈥. Por ejemplo, 驴puedes enfocar la b煤squeda de trabajo en una zona con m谩s empleo sin mudarte hasta que lo encuentres? Si encuentras un trabajo en otro lugar, 驴ser铆a posible trabajar de forma remota?

鈥 Agrega las perspectivas de otros. Agarra un salvavidas. No te zambullas solo entre las opciones que tienes enfrente. Habla con personas de tu confianza sobre la decisi贸n que debes tomar y las opciones disponibles. Lo m谩s probable es que, si expandes tu c铆rculo, expandas tus opciones.

鈥 Haz una prueba. Encuentra una forma con poco riesgo y a peque帽a escala para probar tus opciones. Por ejemplo, si no puedes completar todos los pedidos de los clientes, 驴puedes probar a que algunos representantes llamen a clientes para retrasar pedidos y ver cu谩l es la respuesta? 驴Puede subcontratar algunos pedidos cr铆ticos a otro fabricante? Usa estas pruebas para reevaluar los costes y los beneficios de tus opciones.

鈥 Da un paso. Divide una decisi贸n compleja en pasos simples. Determina el siguiente paso que debes tomar y luego hazlo. Por ejemplo, el siguiente paso no tiene porqu茅 ser: 鈥楳udarme a Madrid鈥. En cambio, podr铆a ser: 鈥楲lamar a tres empresas de recursos humanos en Madrid鈥.

Superar la 鈥榗omplejidad del valor鈥

Cuando sepas que tu decisi贸n va a afectar negativamente a los dem谩s (por ejemplo, da帽ar谩 a los clientes leales o castigar谩 a comerciales), no des estos pasos en falso.

鈥 No minimices el da帽o. Cuando tienes que hacer concesiones, es tentador ignorar o subestimar el da帽o. Si bien esto puede hacer que te sientas mejor con tu decisi贸n, por lo general, resulta insultante para la persona que ya recibe el perjuicio. Por ejemplo, si decides mudarte, lo que significa sacar a tu hija de su 煤ltimo a帽o en el instituto, es importante reconocer el sacrificio que ella har谩 y no minimizarlo tratando de convencerla de que no ser谩 tan malo.

鈥 Evita las etiquetas deshumanizantes. Tambi茅n es f谩cil tratar de ver tu decisi贸n como elegir entre ganadores y perdedores, y luego menospreciar a los 鈥榩erdedores鈥. Por ejemplo, si decides cumplir con las 贸rdenes de determinados clientes y retrasar las de  los dem谩s, puedes tratar de sentirte mejor diciendo que aquellos clientes a los que se les retrasan los pedidos no son tan valiosos porque no siempre pagan a tiempo o sus pedidos son menores. Esto puede hacer que te sea m谩s f谩cil controlar el da帽o que ha causado pero compromete tus valores. En su lugar, reconoce y honre a las partes interesadas que deben asumir el peso de tu decisi贸n.

Cuando una decisi贸n cause da帽os no deseados u obligue a comprometer tus valores, usa los siguientes m茅todos para reducir el da帽o.

鈥 Muestra tu intenci贸n de forma clara. Trata de ser lo m谩s claro posible. Explica que te encuentras en una mala situaci贸n en la que cualquier decisi贸n que tomes da帽ar谩 a alguien. No deseas consecuencias negativas para nadie, pero es imposible evitarlas.

鈥 Mitigar o compensar el da帽o. Busca la forma de no volver a hacer da帽o a las personas heridas. Dales un tratamiento preferencial en el futuro para restablecer el sentido de equidad o darles la oportunidad de compensar lo que han perdido. Por ejemplo, si algunos de tus vendedores perder谩n las comisiones de las ventas que necesitas cancelar, permita que a煤n as铆 esas ventas canceladas cuenten para su bonificaci贸n.

鈥 Minimiza el da帽o al m谩ximo. Los seres humanos tienden a catastrofizarse y, cuando se les presentan malas noticias, imaginan y se obsesionan con las posibilidades que pueden presentarse en el peor de los casos. Si puedes anticipar estos escenarios y honestamente, garantizar que nunca suceder谩n, puedes ayudar a calmar los temores.

鈥 Reconocer sacrificios. Cuando tus decisiones resultan perjudiciales s贸lo para algunos, enmarque el da帽o como un sacrificio que ellos est谩n haciendo para el bien com煤n. Tu disposici贸n de 鈥榮acrificar uno por el equipo鈥 deber铆a contar a tu favor. Haz el mayor esfuerzo para convertirlos en h茅roes.

Las decisiones, ya sean sobre tu negocio o tu carrera, a menudo son complejas y, dado el ritmo de cambio en el mundo, cada vez lo son m谩s. Sin embargo, si reconoces expl铆citamente la funci贸n que desempe帽an la incertidumbre y la complejidad de los valores al dificultar la toma de estas decisiones, puedes tomar medidas para asegurarte de tomar las mejores decisiones con la informaci贸n que posees, y puedes ayudar a los afectados por tus decisiones a aceptar mejor las consecuencias.

Art铆culo original de David Maxfield para Harvard Business Review

Fecha de publicación:

26/07/2018

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