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Cómo lograr que las personas acepten una decisión difícil


 

Imagina esto: eres es director de una empresa de fabricación y los pedidos han aumentado. Sabes que deberías estar celebrando pero, en cambio, lo sientes como una maldición. Tus plantas de fabricación tienen muchas limitaciones de capacidad y de material, por lo que sabes que no puedes cumplir con estos pedidos. Ahora debes decidir cuáles servir, cuáles retrasar y cuáles rechazar.

Tu decisión definirá quien gana y quien pierde: clientes desesperados, comerciales enfadados y empleados frustrados. Y, si no lo haces bien, tu reputación con todos ellos tendrá un gran impacto.

Aquí hay otro escenario de decisión difícil: te acaban de decir que te han despedido. No es del todo sorprendente ya que tu empresa, y la localidad en la que vives, no van bien. ¿Permaneces en tu deprimida población donde tus hijos van al colegio? ¿O te mudas a otra zona donde los trabajos son más abundantes?

Esta decisión está llena de malas opciones y una buena dosis de incertidumbre. Si te mudas, tendrás un montón de gastos e incluso podrías perder los beneficios por desempleo que estás recibiendo. Si te quedas, estarás en el mismo barco que tu vecino que ha estado sin trabajo durante dos años.

Cada líder debe tomar decisiones difíciles que tendrán consecuencias directas en su empresa, su reputación y su carrera. El primer paso para tomar estas decisiones es comprender lo que las hace tan difíciles. Alexander George, que estudia la toma de decisiones en los equipos presidenciales, señala dos características:

• Incertidumbre: los presidentes nunca tienen el tiempo o los recursos para comprender completamente todas las implicaciones que tendrán sus decisiones.

• Complejidad del valor: éste es el término de George para explicar que incluso las ‘mejores’ decisiones dañarán a algunas personas y socavarán los valores que los líderes preferirían apoyar.

Las decisiones que los altos directivos, los mandos intermedios, los empleados de primera línea y los padres tienen que tomar a menudo tienen las mismas características. La incertidumbre y la complejidad del valor nos hacen vacilar, demorar y diferir cuando necesitamos actuar.

¿Qué pasos pueden dar los líderes para enfrentarse a estos factores al tomar decisiones?

Superar la incertidumbre

Nuestras reacciones iniciales a la incertidumbre a menudo nos meten más en problemas. Ten cuidado con las siguientes cuatro trampas.

• Rechazo. A menudo parece que los problemas nos sorprenden cuando, en realidad, lo que ha sucedido es que no hemos podido reconocer el problema cuando está surgiendo. En lugar de lidiar con los problemas cuando se comienzan a cocer a fuego lento, los evitamos, e incluso los descartamos hasta que están a punto de ebullición. Por ejemplo, tal vez tu planta de producción no ha estado funcionando a pleno rendimiento durante un tiempo y además ha habido interrupciones ocasionales en la cadena de suministro. En lugar de abordar estos problemas, los aceptas como normales. Entonces, ‘de repente’, no puedes completar pedidos.

• Fijación. Cuando se presenta un problema, la adrenalina inunda nuestro cuerpo y a menudo nos concentramos en la amenaza inmediata. De esta forma, no podemos pensar estratégicamente. Si te centras exclusivamente en la amenaza obvia, a corto plazo, a menudo significa que omites el contexto más amplio y las ramificaciones a largo plazo.

• Sobre simplificación. El instinto de luchar o de huir también nos hace simplificar demasiado la situación. Dividimos el mundo entre ‘amigos’ y ‘enemigos’ y vemos nuestras opciones como ‘ganar’ o ‘perder’ u ‘opción A’ u ‘opción B’. Tomar una decisión exitosa a menudo requiere ir más allá de las simplificaciones y descubrir nuevas formas de resolver el problema. 

• Aislamiento. Al principio podemos pensar que si contenemos el problema será más fácil de resolver. Por ejemplo, puedes sentirte más seguro ocultando el problema a tu jefe, tus compañeros y a los clientes mientras piensas qué hacer. Pero como resultado, puedes esperar demasiado antes de hacer sonar la alarma. Y, para entonces, estás con el agua al cuello.

Para evitar estos problemas, o para salir de ellos una vez que ya has caído en ellos, es mejor dar pasos adelante sin comprometerte a tomar una decisión demasiado rápido. A continuación hay cinco cosas que puedes hacer para reducir la incertidumbre a medida que evalúas tus opciones.

• Evalúa la situación. En primer lugar, piensa de manera justa y mide los riesgos de no actuar. Ver lo que puede suponer, te alejará de evitarlos. Segundo, considera las ventajas y los inconvenientes de tus opciones. Recorre diferentes escenarios para descubrir los posibles riesgos ocultos y plantear nuevas opciones. Por ejemplo, si has perdido el trabajo, no actuar conlleva riesgos inaceptables. Mudarte a una zona con más trabajo podría tener sentido, pero también conlleva gastos. Haz una lista de los costes y los beneficios de mudarte y de no hacerlo.

• No te quedes estancado. Desafía cualquiera de las suposiciones que hayas hecho. Pregúntate: ‘¿Podemos hacer ambas cosas?’ y ‘¿qué otras opciones hay disponibles?’. Por ejemplo, ¿puedes enfocar la búsqueda de trabajo en una zona con más empleo sin mudarte hasta que lo encuentres? Si encuentras un trabajo en otro lugar, ¿sería posible trabajar de forma remota?

• Agrega las perspectivas de otros. Agarra un salvavidas. No te zambullas solo entre las opciones que tienes enfrente. Habla con personas de tu confianza sobre la decisión que debes tomar y las opciones disponibles. Lo más probable es que, si expandes tu círculo, expandas tus opciones.

• Haz una prueba. Encuentra una forma con poco riesgo y a pequeña escala para probar tus opciones. Por ejemplo, si no puedes completar todos los pedidos de los clientes, ¿puedes probar a que algunos representantes llamen a clientes para retrasar pedidos y ver cuál es la respuesta? ¿Puede subcontratar algunos pedidos críticos a otro fabricante? Usa estas pruebas para reevaluar los costes y los beneficios de tus opciones.

• Da un paso. Divide una decisión compleja en pasos simples. Determina el siguiente paso que debes tomar y luego hazlo. Por ejemplo, el siguiente paso no tiene porqué ser: ‘Mudarme a Madrid’. En cambio, podría ser: ‘Llamar a tres empresas de recursos humanos en Madrid’.

Superar la ‘complejidad del valor’

Cuando sepas que tu decisión va a afectar negativamente a los demás (por ejemplo, dañará a los clientes leales o castigará a comerciales), no des estos pasos en falso.

• No minimices el daño. Cuando tienes que hacer concesiones, es tentador ignorar o subestimar el daño. Si bien esto puede hacer que te sientas mejor con tu decisión, por lo general, resulta insultante para la persona que ya recibe el perjuicio. Por ejemplo, si decides mudarte, lo que significa sacar a tu hija de su último año en el instituto, es importante reconocer el sacrificio que ella hará y no minimizarlo tratando de convencerla de que no será tan malo.

• Evita las etiquetas deshumanizantes. También es fácil tratar de ver tu decisión como elegir entre ganadores y perdedores, y luego menospreciar a los ‘perdedores’. Por ejemplo, si decides cumplir con las órdenes de determinados clientes y retrasar las de  los demás, puedes tratar de sentirte mejor diciendo que aquellos clientes a los que se les retrasan los pedidos no son tan valiosos porque no siempre pagan a tiempo o sus pedidos son menores. Esto puede hacer que te sea más fácil controlar el daño que ha causado pero compromete tus valores. En su lugar, reconoce y honre a las partes interesadas que deben asumir el peso de tu decisión.

Cuando una decisión cause daños no deseados u obligue a comprometer tus valores, usa los siguientes métodos para reducir el daño.

• Muestra tu intención de forma clara. Trata de ser lo más claro posible. Explica que te encuentras en una mala situación en la que cualquier decisión que tomes dañará a alguien. No deseas consecuencias negativas para nadie, pero es imposible evitarlas.

• Mitigar o compensar el daño. Busca la forma de no volver a hacer daño a las personas heridas. Dales un tratamiento preferencial en el futuro para restablecer el sentido de equidad o darles la oportunidad de compensar lo que han perdido. Por ejemplo, si algunos de tus vendedores perderán las comisiones de las ventas que necesitas cancelar, permita que aún así esas ventas canceladas cuenten para su bonificación.

• Minimiza el daño al máximo. Los seres humanos tienden a catastrofizarse y, cuando se les presentan malas noticias, imaginan y se obsesionan con las posibilidades que pueden presentarse en el peor de los casos. Si puedes anticipar estos escenarios y honestamente, garantizar que nunca sucederán, puedes ayudar a calmar los temores.

• Reconocer sacrificios. Cuando tus decisiones resultan perjudiciales sólo para algunos, enmarque el daño como un sacrificio que ellos están haciendo para el bien común. Tu disposición de ‘sacrificar uno por el equipo’ debería contar a tu favor. Haz el mayor esfuerzo para convertirlos en héroes.

Las decisiones, ya sean sobre tu negocio o tu carrera, a menudo son complejas y, dado el ritmo de cambio en el mundo, cada vez lo son más. Sin embargo, si reconoces explícitamente la función que desempeñan la incertidumbre y la complejidad de los valores al dificultar la toma de estas decisiones, puedes tomar medidas para asegurarte de tomar las mejores decisiones con la información que posees, y puedes ayudar a los afectados por tus decisiones a aceptar mejor las consecuencias.

Artículo original de David Maxfield para Harvard Business Review